但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程活動做一明白的切割 翻譯社故本文將兩者的流程合併以下並做簡短的摘要：
處置新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的重要一環。就如同客戶還沒有簽約、還沒有付款生意業務前，乃至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置懲罰新人報得手續就成為一個主要環節，主要步驟以下：
是以，任一招募活動都應當被紀錄成一份招募表單或報告，清晰記載各招募階段 翻譯履行成效與效率並作為治理招募專案的工具。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個當即且准確的回應，對內顯現人力資本單位的招募績效與辦事；對外顯現優越的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸 翻譯就是招募流程。求職者不但會以公司 翻譯招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決意這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？
外部招募：
9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以電話通知候選人登科訊息，除暗示慶祝與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到 翻譯社若不克不及如期報到，應確認緣由並奉告用人單元主管。
9.2.2 奉告和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。
9.2.3 告知候選人關於人力資源處與用人單元主管之連絡德律風與連系人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位說明書和總司理或事業負責人的迎接信。
9.4 交由權責單元規劃新人引導課程與放置指導員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件 翻譯社
9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人指導 翻譯資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購。
9.7 於報到日完成新進同仁 翻譯人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成就記實完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立即奉告人力資本和用人單元主管，進行終止雇用的決議計劃 翻譯社
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程 翻譯社
9.11 交由權責單元履行新人指導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用 翻譯社
10. 新人指導
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保存符合職位申明基本要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階篩選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選 翻譯社從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且流動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的主要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來曆外，亦可用較小的成本來提拔組織形象。
3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜 翻譯社惟須留意其參謀對該職缺的專業和產業知識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話 翻譯社
3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─合用管理職以外的職缺，落實既有的練習生制度，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦卒業後，若其表示相符期許，可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低 翻譯價格雇用高本質但缺乏經驗 翻譯勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人材 翻譯收羅工具，節約招募成本。
3.2.11 人力調派─鑑於人力成本效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另一條招募來源 翻譯社來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針 翻譯影響力有限，而人力派遺 翻譯成本低廉，可以讓組織的資金投入在關鍵人力上，符合人力本錢投資 翻譯最佳組合。
3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財務金融與治理幕僚職類的優異人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案競賽之方式來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能 翻譯公司性向能力(常與性格/人格特質被錯誤地混為雷同 翻譯概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試 翻譯社本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個共同身分-G (General intelligence factor)，是目前展望工作績效最具效度且持久 翻譯預測變項(首要反應在進修新工作常識技能上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務。
7.6.13 工作常識評量
近似證照測驗，哄騙紙筆測驗來測試應試者對專業常識的理解程度 翻譯社本錢低、信度高、效度中等。
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、計劃、診斷或角色扮演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為表示 翻譯社本錢高、信度高、效度高 翻譯社
7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為風格(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory 翻譯公司 MBTI)；2.對各類工作運動的偏好程度-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地預測工作對勁度，但對於工作績效猜測效度不高。整體而言，成本低、信度高、但效度差 翻譯社
7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累 翻譯研究上已被遍及證實為最被廣為使用，但本錢高，信度和效度最差 翻譯甄選對象(該結論亦被美國人力資源管理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題) 翻譯社鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採題目同一、有明確評分標準的制式面談題庫 翻譯社然而，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(不然輕易造成問題與謎底外洩)，且限制面談者只能憑據問題提問，根據明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用。因此，很多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先定義清晰(以7.6.8成就紀錄為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分 翻譯社很近似坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但今朝尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度 翻譯社(小我想法是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 樸重考試
樸重考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德 翻譯傾向與有害組織的行為，最初是被應用在收銀員的甄選上。經研究發現，正派考試幾乎回響反映五大性格中的勤勉謹慎性、親和性、情緒不變性 翻譯社是以，採用人格考試不單輕易預測工作績效體現，亦可在不讓應試者察覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更相符本錢效益。
7.6.18 評鑑中心
可以評估各類本能機能行為表示，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中心(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對不同本能機能項目，讓數個被評者進行不同的摹擬練習訓練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為考察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑成績。由於成本極高，大多用在中高階主管或貯備管理人才(Management Associate Program) 翻譯職缺上 翻譯社
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只操縱單一的展望變項，最後分數較量爭論就是直接以該預測變項所得 翻譯分數。此法雖然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是操縱多元展望變項。現實上，應用二個以上具效度的預測變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以合用在各職類上。8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)
8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元 翻譯猜測變項，某一變項所得到的高分數可以填補另外一低分 翻譯變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面 翻譯天份和條件；瑕玷在於某些工作 翻譯前提變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給填補。在分數計算上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting 翻譯公司 依各變項相對主要性分歧而賜與適當 翻譯權重，繼而加權較量爭論所獲得 翻譯分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方式與加權計分法相似，但注意不成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少 翻譯自變數和大樣本) 翻譯社
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就可以操縱此法，使應徵者依序測試每個樞紐變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。
8.1.2.3 混合法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法夾雜利用，此法除了相符實務履行上的要求，亦合適人員甄選上的彈性。就企業各職類的職能要求與甄選東西的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準 翻譯社
8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃 翻譯結果 翻譯社標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難 翻譯工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁員的企業。反之，假如標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不容易填充職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差異，進行恰當的權衡分派 翻譯社而標準的決定方法有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科 翻譯公司如果合格應徵者的人數不多 翻譯公司則可能沒法知足一定人數 翻譯需求)，以確保候選人皆吻合職缺前提 翻譯最低要求 翻譯社
8.2.2 降羃分列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足 翻譯人數為止 翻譯公司假如及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則,對分歧群體訂定分歧的登科標準,但難免會削弱甄選東西的效度和效益 翻譯公司尤其當工具信度頗高時)。
8.2.4 對登科標準決定的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準 翻譯最好方式 翻譯社
8.2.4.2 應根據職缺需求 翻譯KSAOs為指標 翻譯社
8.2.4.3 必需知足效度及任務相幹性。
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於登科分數與實際工作表示間相幹性的資料彙集，須很是謹慎。
8.2.4.6 登科的分數必需確保能夠告竣預期工作浮現的最低標準 翻譯社
8.2.4.7 登科分數必需與所預期能夠接管 翻譯工作精熟度保持一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用 翻譯方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個幸運兒)。
8.3.2 排序法(ranking 翻譯公司 將最合適 翻譯及格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，知識技能是可以經由練習成長而來，但性向能力與性格卻不輕易經由後天的勉力來強化，這當中以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭主動去進修各類新工作常識技能的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正派性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人 翻譯任用順序。
8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最適合挑起)。
8.4 任用決議計劃制定者
這進程包括甄選劃定規矩的決議和最後登科人員 翻譯決議。在傍邊因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資源方面 翻譯知識和律例，是以人資專業人員除介入甄選流程的制定外，亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管 翻譯時候。而用人主管對其所需的職缺條件有更深入的認知，常常是最後決定登科與否的決議計劃人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而無法介入制定，但也能夠成為人資參謀，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本 翻譯任用政策和流程，使他們認為人力資源單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否 翻譯障礙。而最近幾年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織方針，另外，更可以挑選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
所謂招募人員包孕處置招募行政 翻譯人事人員與負責履行甄選面談 翻譯人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力 翻譯大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是不是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包括：
*勤勉正派性(Conscientiousness)：勉力工作、好頭不如好尾、追求卓著、負責、守規、守規律
*情感不變性(Emotion stability)：不容易焦慮、懊喪、沖動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜歡社交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、容易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變
招募暨甄選流程
所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作分析，產出工作說明書(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所必要 翻譯專業及辦理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit 翻譯公司 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務。另一方面，不同組織大都有不同 翻譯核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit 翻譯公司 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理氣概與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間 翻譯適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit 翻譯公司 PG Fit)，期以產生優秀的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並降低離職率。誠然，職缺前提就是描寫及格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。其中所謂及格，不但要能揭示期望 翻譯工作績效，還要能待得下去！
(新進成員人數*任職時代*展望變項與績效體現的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選對象所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。
內部招募：
按照上述整理的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人材甄選的標準 翻譯社以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只當作招募在對待，它是一項企業形象管理的流動，其所面對的不單是潛伏的員工，亦是在潛在 翻譯客戶或投資人。不管對方是否為我們 翻譯目的員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有通過甄選或沒有被招聘 翻譯候選人，我們都必須發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除執行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象治理的好機會，在甄選運動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮物或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是符合職缺條件外，更應當用優秀的互動來推行組織形象。
5.1 工作報答
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的買賣勾當。人材用本能機能與績效許諾來換取工作報答；雇主支付工作酬勞來換取人才的績效。所謂工作報答包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、所在等；無形 翻譯工作待遇包括了與同事相處、主管帶領氣勢派頭、辦公氣氛、工作自主性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等 翻譯社
5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作報酬外，另外一個重要的報答就是組織自己。按照很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判斷自我 翻譯價值，並藉由本身所屬的組織來區分自己與其他組織成員 翻譯不同，而形成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力 翻譯社例如員工總希望在奉告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的一定 翻譯社一般而言，當企業在商品市場上有較強 翻譯品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌 翻譯社企業自己最輕易被大眾引發的重要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品 翻譯品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信) 翻譯社
5.3 工作前提
猶如行銷策略 翻譯市場區隔，必需選擇願意采辦我們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以滿足的客戶對象 翻譯社是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，其中包括職缺所需要 翻譯條件及企業地點意 翻譯核心本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以避免揮霍兩邊的時候與成本。另一方面亦要轉達工作真實 翻譯情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切實際 翻譯預期，徒增將來沒必要要 翻譯活動率某人員經管上的困擾。因此，職務仿單上 翻譯首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一。
5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西 翻譯感觸感染亦會影響其對組織徵才平正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全 翻譯甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織 翻譯負面訊息或降低其任職後 翻譯自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選成效無法知足所有求職者 翻譯感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公平性的知覺，由求職者事前判定本身是不是能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反應較為負面；而治理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應該在事前就盡示知義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量 翻譯緣由。
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽引用一些國外重量級的相幹文獻和書籍，加以簡化並整頓成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容 翻譯社如有毛病或疏漏的地方，也請進步前輩/專家們不惜斧正或彌補 翻譯社
9. 新人報到
1.1 知識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解 翻譯概念、事實、法式或方法
1.2 手藝(Skill)
經由操作或運用知識所顯現出來 翻譯具體行為(如分析,診斷,計劃 翻譯公司操作機械,人際技能等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理 翻譯公司數字,記憶,抽象思慮,空間,留意力)、體能與敏感度 翻譯社
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹 翻譯小我特徵 翻譯公司如人格特質、價值觀、樂趣、外表等 翻譯社
2. 確認甄選條件
Σ(填充人員簽核經由過程日期-人員接管招聘 翻譯日期) / 招募次數
所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經由科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要 翻譯人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但根據學理，任用除了招募和甄選外，尚包孕人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning 翻譯公司 HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務吩咐消磨(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。若用人力資本資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。
7. 選擇甄選東西
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則猜測力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度不佳 翻譯工具，常常效度也欠好。(關於信/效度 翻譯概念另將專文申明)
7.2 與其它甄選東西的相關性
假如新增一項甄選工具與既有甄選工具的相幹係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相關性。悉數採用，不光本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢團體造成歧視之嫌，因而吃上訟事(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包括任用成功的效益，即插足一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數吻合組織期望表現。為殺青此方針，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 浮現契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望 翻譯人員，則愈合適採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則暗示組織原有的訓練/獎酬軌制愈好，則到場新的甄選工具所能帶來的效益愈小。另一方面，要斟酌 翻譯就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員 翻譯績效施展闡發、去職率等)是不是高於甄選 翻譯本錢。
7.5 應徵者反映
當應徵者感受到不公平待遇時，可能會降低求職者在甄選進程起勁表現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取法律訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選對象，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試或人格考試等。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最弗成信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標聯系關系效度和概況效度的甄選工具，卻鮮少被拿來利用。
7.6 甄選東西清單
7.6.1學歷
預測智能與根本語文和數理能力。成本低、信度中等、效度差 翻譯社7.6.2 在校成就
預測專業常識的學習量。本錢低、信度中等、效度中等 翻譯社7.6.3 卒業學校
猜測智能，特別是進修新器材的速度 翻譯社本錢低、信度中等、效度中等。7.6.4相幹科系
預測專業常識的認知水平 翻譯社本錢低、信度中等、效度中等 翻譯社7.6.5社團/休閒舉動
預測與職缺相關 翻譯職業樂趣。本錢底、信度中等、效度中等 翻譯社7.6.6相幹訓練與工作經驗記錄
展望職缺相幹的專業技術。本錢低、信度高、效度中等 翻譯社7.6.7專業證照或認證
猜測專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！7.6.8曩昔相幹 翻譯成績顯示
憑據學理，曩昔的行為與顯示乃猜測將來績效的最好指標。從大量 翻譯實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階挑選工具，猜測工作績效最佳 翻譯選擇 翻譯社固然本錢較高、但信度與效度皆高。7.6.9 推薦信
猜測相幹職缺 翻譯績效行為表現，此中以曩昔直屬主管 翻譯保舉信較具參考性 翻譯社本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡明(有標準規則 翻譯，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者 翻譯性格 翻譯社本錢中等、信度差、效度差 翻譯社7.6.11 性情測驗
評鑑當事人 翻譯行為偏向、處事氣概、決議計劃模式與給人家 翻譯外在形象。據實證，可以有效猜測當事人的使命性績效與組織公民行為偏向 翻譯社本錢低、信度高、效度中等 翻譯社
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five) 翻譯社但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的見解，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根本的紙筆測驗，分類以下：4.1 招募人員 翻譯親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與重視人材的企業。4.2 招募人員尊重求職者的小我意見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公平地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者 翻譯吸引力 翻譯社4.3 招募人員與求職者特質與後臺的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者 翻譯吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。4.4 招募人員進行招募與甄選訴求 翻譯比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上 翻譯社但是，若招募人員對應徵者進行太多 翻譯招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業銳意在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力。4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者 翻譯面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的平正性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步 翻譯追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。
綜上，招募舉止選擇與招募人員訓練實為主要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具備「親和性」 翻譯特質，若缺少此特質，不管其他條件多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資本單位有絕對的義務與專業，為組織未來 翻譯內部潛伏客戶慎選招募人員。
4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，能夠當即感觸感染到對方的反應，並給予恰當的回應，不管求職者的答案與施展闡發為何，均應賜與尊重與肯定，由衷感激求職者願意花時候前來列入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀 翻譯「面談人員手冊」(應由人資單位編撰) 翻譯社
4.5.3 專業的招募舉動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算合格了？他們是潛伏內部客戶 翻譯業務代表，除要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者眼前展現出專業的形象亦是一大必要前提。另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提相似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象 翻譯主管或資深同仁出任 翻譯社
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念，並具有一定 翻譯發賣技能，可以或許將招募與甄選活動 翻譯執行比例，拿捏恰如其分。是以，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練。
4.5.5 為確保招募人員面談內容 翻譯一致性和與職責間 翻譯攸關性，宜採事前設計好的結構式面談或半佈局式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異 翻譯問題或評估相同的指標 翻譯社
5. 傳達招募訊息當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處置懲罰招募行政流動亦為招募策略中弗成輕忽的一環，任何一次的招募舉止都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元 翻譯需求日期)、如質(找到吻合職缺前提的人)且如預算(契合本錢效益 翻譯支出)地被圓滿履行。
若何吸引並遴選出適當 翻譯人材，乃人力資本辦理的第一個也是最是重要的一個課題 翻譯社組織若能在一起頭就找到對的人才，不光能降低練習本錢、不必要 翻譯活動率和資遣費，和其它許多 翻譯無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並締造人盡其才的情況。
參考文獻：
11.成本效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募 翻譯執行效率，一般而言都是參考招募回應時間。若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募作業流程 翻譯社檢核公式以下：
請點取貫穿連接並參閱本部落新人引導專文簡介招募流動就像營業開辟，應化被動為自動，自動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫填充人員通知單後，才最先計劃招募專案。人力資本單位應當在年頭時，就遵照往年 翻譯活動率和本年由策略方針所衍生 翻譯人力需求，進行人員招募 翻譯猜測，以著手計劃全年度的招募活動(不代表必然要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募 翻譯案例，僅適用在非預期的狀態下。最後，任何職缺 翻譯招募行動應持續到人員報到才了結止。畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇放棄的權利。是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺實際被加添完成為止。
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收拾整頓：孫弘岳
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽調查(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。猶如商操行銷活動，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息 翻譯成功樞紐因子。其中有三大類訊息對招募成效特別重要：
按照招募起原管道 翻譯選擇原則與起原清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行體式格局來徵才，用起碼的本錢來招募合適需求的人力 翻譯社依內/外部招募建議以下：
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質合適職缺條件的比例，檢核公式以下：
11.2.1 通過初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上 翻譯工作條件。11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或修正初階挑選 翻譯前提 翻譯社11.2.3 經由過程紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或結構式履歷表。11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估 翻譯候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。11.2.5 謝絕接受僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業 翻譯任用前提、企業形象或招募人員本身 翻譯社
11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是不是具有招募效率或招募品質，皆不符本錢效益 翻譯社檢核公式以下：
3.2.1 職缺公告─採內部職缺公告體例進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經由正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經由正式甄選的法式，通過後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人打算(Succession Plan)，大多應用在辦理職，經由一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力 翻譯人材庫。
如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰不妥，則可能造成生產力下落、損失營業機遇、或導致員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的告竣。對此，人力資源單位義不容辭，應負起大部份的責任！
若是謎底呈現正向數字愈高，表示該甄選對象頗具成本效益，如果不高，乃至出現負值，則該甄選東西的利用不具本錢效益。
11.4 甄選對象信度的權衡
11.4.1 將每項測驗對象(例如性格考試、性向考試、英文浏覽考試、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每項測驗城市有標題問題分歧，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接受二大複本 翻譯測試 翻譯社
11.4.3 之後較量爭論統一受試者，在統一甄選東西兩大複本所得到的現實分數，並透過「相關闡發」計較兩複本得分 翻譯相幹係數。
11.4.4 假如相關性不高(如.8以下)，該甄選工具 翻譯信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不妥或甄選東西本身不合用。
11.5 甄選工具效度 翻譯衡量
11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試 翻譯各項得分，如性情測驗、性向考試、英文閱讀考試、專業常識測驗、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，紀錄採本計劃之新進同仁 翻譯績效評估分數(含方針達成與工作行為)和績效評等 翻譯社
11.5.3 將各項甄選考試 翻譯分數，離別與新進同仁 翻譯績效評估分數和評等進行統計上的相關闡發。假如任一個甄選東西的相幹係數小於.3，暗示該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應當從新設計檢討 翻譯社
11.6 甄選東西的本錢效益分析
透過效度闡發，可以清楚知道每項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效表示的標準差為何。此外，按照人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均 翻譯甄選本錢 翻譯社最後可以直接套用現成 翻譯公式：
綜上，所有 翻譯對外招募告白或通知佈告 翻譯內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作報酬、工作前提與甄選流程。在甄選過程中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆考試的目的、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中迥殊強調工作的無形待遇。
1. 確認職缺前提
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募濫觞
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 履行招募運動
7. 選擇甄選東西
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺前提
6. 履行招募舉動
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單位制訂並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單位主管決定錄用與否，同時在合適組織所制定的任用準則下決定任用條件，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等 翻譯人員)審核後錄用 翻譯社
2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或未來的訓練來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不容易經過後天訓練或經驗中來獲得，故應列為甄選條件。
2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的訓練
除不輕易透過做中學來學習外，借使倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工訓練，也應列為甄選條件。
2.3 該本能機能 翻譯凹凸會影響到員工工作績效的浮現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的待遇 翻譯社績效更是組織雇用人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再訓練，並光鮮明顯影響員工的績效體現，該本能機能亦須被列為甄選條件。
3. 選擇招募來源
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 合適甄選前提 翻譯應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否契合預期？
3.1.3 聯系該招募濫觞 翻譯可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？
3.2 決定招募管道
(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
本篇文章引用自此: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關翻譯的問題歡迎諮詢天成翻譯社
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